Lean production – polisens nya filosofi?

Något du gör på jobbet kan vara rent slöseri med tid. Genom att tillämpa Lean production, en filosofi från japansk bilindustri, får du reda på vad.

– Lean handlar om att skapa ett arbetssätt som ger en bättre situation för alla, genom att se till att leverera det kunden vill ha och inget annat.

Mona Cewenhielm, förändringsledare, berättar om hur hela PVS är mitt uppe i en intensiv förändringsprocess, en ”leanifiering” som ska göra verksamheten smidigare, snabbare och mer effektiv. Men historien börjar inte här på Rikspolisstyrelsen. Istället måste vi förflytta oss till Japan strax efter andra världskriget. Under efterkrigstidens svåra år var Japan tvunget att lägga om sin militära industri till civil industri. En nyckelaktör var Toyota, som hämtade inspiration från västvärldens masstillverkning och löpande band. Detta ledde till en produktionsfilosofi som idag kallas "lean production".

– Det händer att folk säger ”men vi gör ju inte bilar, vi jobbar med tjänster”. Men så fort det finns ett flöde så fungerar Lean-principerna. Det måste inte handla om fabriksjobb. Flödet kan bestå av en process, en vara eller ett beslut som ska röra sig från punkt A till punkt B. Huvudprincipen är att eliminera slöseri, säger Mona Cewenhielm.

Lean är ingen besparingsmetod. Ändå var det just sparkrav som ledde till beslutet att införa Lean i PVS verksamhet. Ledningen trodde att Lean var en metod som kunde hjälpa hela PVS att bli en bättre, sundare arbetsplats. De visste att ett införande skulle ta mycket tid och kraft i anspråk och en förutsättning var därför att organisationen hade ledningens stöd.

– Det är helt nödvändigt att ledningen stöttar till hundra procent, annars går det inte att genomföra en sådan här genomgripande förändring, säger Mona Cewenhielm.

Redan nu har man hunnit "leana" närmare 40 tjänster, däribland behörighetshantering, fakturahantering, upphandling och rekrytering. Det är medarbetarna själva som har gjort jobbet. I små arbetsgrupper har de diskuterat problem och lösningar för att till slut komma fram till ett arbetssätt som passar just deras verksamhet. Verktygen är enkla; det som kan kännas svårt är ofta att bekämpa sitt inre motstånd mot det nya. Mona Cewenhielm breder ut en karta på bordet, ett slags flödesschema:

– Här ser man hur ett ärende färdas från början till slut. Allt som händer med ett ärende markeras med en symbol. De aktiviteter som kan betraktas som slöseri på något sätt, markeras med rött och det är där vi fokuserar. Det blir ganska tydligt och lättöverskådligt när man ritar upp det så här.

Det enkla och visuella är typiskt för Lean och ett av dess verktyg, 5S (se faktaruta). Arbetsprocesserna ska vara tydliga och lätta att följa, men lika viktigt är att arbetsmiljön präglas av ordning och reda. Var sak på sin plats skapar effektivitet och harmoni. Mona Cewenhielm berättar om en ordningsmetod så enkel att den nästan låter banal: Alla lösa föremål i exempelvis kopieringsrummet får en egen plats som markeras med färg eller konturer: "Sax. Tejprulle. Burk med gem." Nästan reflexmässigt placerar vi saker på dess rätta plats, när platsen är så tydligt utmärkt.

– Det är ett helhetstänkande där det gäller att lyfta blicken och se hur allt hänger samman. Ändrar du någonting vid punkt A så påverkar det punkt F. Ta reda på fakta, blottlägg problemen och lös dem – det är vad Lean går ut på. Vi förändringsledare föreslår ingenting, istället är det medarbetarna som föreslår ändringarna. De äger sina lösningar, säger Mona Cewenhielm.

Att ”leanifiera” en process tar någonstans mellan två och fyra månader, beroende på hur omfattande den är. En förutsättning för att lyckas är att man har tålamod att hitta rotorsakerna till problemen. Sedan ligger utmaningen i att ständigt förbättra och följa upp: Hur har det gått? Har vi blivit bättre, mer effektiva och upplever medarbetare och kunder förbättringen?

– Den minsta effektivisering som vi har uppnått i en process är 25 procent. Ofta ligger siffran på det dubbla. Så visst hjälper Lean oss att bli mycket mer effektiva. Det är förstås bra för vår kund, men också för oss själva. Många känner sig mindre stressade efter en leanifiering, tack vare att Lean hjälper dem att göra deras roll på arbetsplatsen väldigt tydlig, säger Mona Cewenhielm.

5S – ordning och reda på japanska

5S är en japansk metod för att skapa ordning och reda på arbets-platsen. Metoden utvecklades liksom Lean ursprungligen hos Toyota. I svensk tappning brukar de fem s:en uttydas:

Sortera (seiri) verktyg och material som används på arbetsplatsen. Skilj det som är nödvändigt från det som inte är det.

Ställ i ordning (seiton) det som är nödvändigt så att det är lätt tillgängligt. Ge det en given lämplig plats och tag bort annat.

Städa (seiso) regelbundet. Kasta eller arkivera det som inte används dagligen.

Standardisera (seiketsu) de dagliga rutinerna. Använd att-göra-listor för daglig vård av utrustning och lokaler.

Se till (shitsuke) att ordningen hålls. Förbättra att-göra-listorna steg för steg.

Så funkar Lean på ett polismuseum …

Helena Westin är tjänstledig från sin tjänst som chef för Polismuseet för att arbeta med Lean som förändringsledare på Rikspolisstyrelsen. Här berättar hon hur museet tillämpar Lean-filosofin.

Ofta när man stöter på problem åtgärdar man symptomen, i stället för att hitta och angripa rotorsaken, förklarar Helena Westin. Ett enkelt exempel finns att hämta i Polismuseets Lean-process:

– Ett av våra problem var att besökare ofta behövde växelmynt till klädskåpen. Det bildades köer och vi i personalen var med jämna mellanrum tvungna att åka till banken för att skaffa växel. Vi tyckte att vi löste problemet genom att se till att vi hade växel, men egentligen slösade vi mycket resurser när vi åkte iväg, letade parkering, stod i kö …

Lean-processen resulterade i att klädskåpens myntinkast togs bort. Nu behövs inga växelmynt. Det bildas inga köer och det är enklare för besökarna att inleda sitt museibesök.

– Det är sunt förnuft och enkla lösningar som man kan sätta i verket med en gång.

Nu jobbar museipersonalen med en så kallad PDCA-tavla för att åstadkomma ständiga förbättringar. Förkortningen står för de engelska orden plan, do, check, act.

– Det är prestigelöst och lätt att föreslå en lösning på ett problem. Upp med det på tavlan bara, säger Helena Westin.

Ett lösningsförslag testas, utvärderas och om det funkar så införs det. Annars tänker man ut en ny lösning.

– Lean inbjuder till stor delaktighet. Vi lärde oss ett gemensamt sätt att tänka och diskutera som skapar lösningar snabbt. Det är ett arbetssätt som uppmärksammar problem som en möjlighet till förbättring och inte som något jobbigt, säger Helena Westin.

… och på polisutredningar

Per Fahlström är chef på Söderortspolisens jourrotel i Stockholm. De såg en möjlighet att få ner genomströmningstiderna för mängdbrottsärendena med Lean som verktyg och testade. Här berättar han hur det gick.

– Vi gick igenom i detalj vilka åtgärder vi gjorde när vi hanterar ett ärende, till exempel en anmälan av ett inbrott där gärningsmannen var gripen. Vi skrev ner allt från att flera personer läser igenom ärendet, kopierar det, hanterar beslag, håller förhör …

Genomgången resulterade i ett flödesschema, där man kunde se hur lång tid varje åtgärd tog och vilka moment man kunde klara sig utan.

Några exempel på förändringar i rutinerna efter Lean-processen är att de renodlat förundersökningsledarnas arbete, sett till att fördela ärendena dem emellan dagligen i stället för veckovis och låtit några personer vara så kallade ”turboutredare” när det krävs snabba åtgärder.

– Vi har fått ner genomströmningstiderna markant. Förut tog det cirka 100 dagar från det att ett ärende kommit in till dess att det var slutredovisat. Nu tar det i snitt 70 dagar, säger Per Fahlström.